корпоративное обучение

Настроить систему обучения в компании


Часть 2
Приступаем к действиям

В первой части мы обсудили типичные сложности, которые возникают при создании единой системы обучения в компании. Главный вывод, который можно сделать - есть высокая степень неопределенности. С чего начать? Что важно? Какие компетенции нужны?
По-идее, все нужно делать правильно: взять стратегию развития компании, каскадировать до целей и задач, которые необходимо будет решать. Под них и затачивать решения.
А если нет стратегии? Или она постоянно меняется? Нет долгосрочного планирования. Потому что компания двигается слишком быстро. Появляются и исчезают направления, нанимаются и увольняются сотрудники. Кто и зачем внедрил предыдущие решения, уже мало кто помнит.
Внутренний голос
Опять все портит
Можно ли что-то сделать в такой ситуации?
Неопределенность и дальше будет нарастать. Мы едва ли дождемся того светлого момента, когда все будет понятно.
Как бы это ни звучало, но путь решения лежит в области здравого смысла. Нужно понемногу восстанавливать определенность. Важно понимать, с какой стороны начать. И начать. Давайте найдем тот процесс, который устойчиво идет в компании. Этим процессом может стать Journey Map сотрудника. Каждый проходит определенные этапы, на каждом этапе есть или нужно определенное обучение.
Как это может выглядеть?
Представим путь сотрудника в компании Омагад
1
Ньюкамер
Онбординг. Велком тренинг, изучение компании, обучение от руководителя
2
3-6 месяцев
Продолжение адаптации, выход на перформанс, завершение ИС
3
Первый год работы
Нужно прокачивать определенные навыки, чтобы эффективно выполнять работу.
4
1-3 года
Выполнение текущих задач. Прокачка сложных навыков, профилактика выгорания, поддержка мотивации
5
Линейный руководитель
Проработка менеджерских и лидерских навыков
Наш схематичный путь в компании Омагад дает понимание: есть этапы работы сотрудника. Это точка определенности. На многих этапах понятно, чему компании нужно обучить сотрудника. Вторая точка определенности. На некоторых этапах у вас уже есть решения. Еще одна определенность. У вас явно накопились минусы и плюсы решений, вы их знаете - это +1 балл к определенности.
Все не так плохо, правда?
структурируем определенность

Собираем фрэймворк

Давайте двигаться пошагово: от определенности к непределенности. Мы предлагаем собрать материал в одной точке. У нас это таблица, вы можете это делать на доске или в любом другом удобном инструменте. Главное - возможность видеть материал целиком и сопоставлять ячейки/карточки между собой. Тогда вы увидите несостыковки, которые и подскажут вам направление решения. Это и есть принцип конструктивной согласованности - соответствие целей и средств. Он ключевой в планировании обучения. Да и не только обучения.

Давайте посмотрим логику построения фреймворка в таблице с примерами. Вы можете открыть его у себя, сделать копию и воспользоваться для работы. А мы ниже распишем логику заполнения.
Фреймворк
определяем путь
Как работаем с фреймворком?
Опора на определенность
Отталкиваемся от элементов, которые известны и работают
Конструктивная согласованность
Проверяем, насколько информация в разных ячейках согласуется между собой
Долгосрочная перспектива
Система должна решать как краткосрочные, так и долгосрочные задачи. Поэтому нам не подойдут манипулятивные или формальные методы
Шаг 1. Выстраиваем определенность
Наша задача - структурировать все, что мы знаем. Идем от известного к неизвестному.
Составляем Journey Map сотрудника
Фиксируем, какие этапы проходит сотрудник от ньюкамера до офбординга. Понятно, что со временем работы в компании уровень компетенций, мотивация, отношение сотрудника развиваются. И на каждом этапе потребности в обучении разные. Например, все ньюкамеры проходят онбординг. В него вовлечены HR BP, руководители, смежные подразделения. В некоторых компаниях процесс адаптации более широкий, чем онбординг и это отдельный этап со своими целями. Собираем все все стадии вплоть до офбординга.

Этап сбора данных
Наша задача - быть максимально объективными и внимательными к деталям
  • Прописываем потребности компании
    На каждом этапе обучение проводится с определенной целью. Значит, мы ее знаем или можем узнать и сформулировать. На этом моменте здесь уже могут найтись несостыковки. Это хорошо, мы начали процесс упорядочивания.
    2
  • Фиксируем потребности сотрудника
    Они отличаются от предыдущего блока. Компания: "Надо выучить, знать, применять". Сотрудник: "Хоть бы не запутаться, не забыть и не накосячить. А вообще, зачем это нужно?"
    3
  • Текущие решения
    Описываем, что сейчас происходит. Если в процесс вовлечены разные люди, то может оказаться, что они пользуются своими инструментами. Вы просто о них не знаете, но компания их оплачивает. Про них вообще может никто не помнить, кроме провайдеров, которые получают оплату по подписке.
    4
  • Инструменты
    Посмотрим, где и как храним материалы. Как пользователи получают к ним доступ. Потом подумаем, насколько это удобно, безопасно, востребовано сотрудниками.
    5
Данные собраны, переходим к анализу
Это время описывать проблемы и пожелания
  • Проблемы текущих решений
    Записывайте все, что накипело. Анализируем не только учебную ценность, но и другие факторы: время, удобство, жалобы или игнор пользователей, невозможность проанализировать эффективность, стоимость и т.д.
  • Желаемое состояние
    Смотрим на свои решения и видим их недостатки. Следующий логичный шаг - представить, как мы видим хорошо работающий фрагмент системы, который исключает или хотя бы сокращает мучения всех сторон.
  • Приоритет
    Бывает, что-то не работает, но это некритично. Все равно не получится решить все сразу, зато легко может получиться "ничего и постепенно". У каждого шага есть не только ценность, но и стоимость.
Мы близки к пониманию, что нам нужно или хотя бы приемлемо
Видим потребности всех сторон, текущие решения, проблемы и желаемое состояние, в котором нет этих трудностей.
В этой точке лучше остановиться и задаться вопросом: какие компетенции нужны, чтобы решить эти вопросы. В обучении много разных компетенций. Один специалист в области L&D делал тренинги, другой занимался платформой, третий проектировал обучение и т.д.
Нужно понять, кто вам нужен.
Ошибка в найме специалиста
Недооценка важности оперативных задач
Если компания не готова выделить ресурсы на решение стратегических задач и терпеливо ждать результатов, то не стоит искать специалистов стратегического уровня и обещать им размах и славу.
Человек с настроем свернуть горы выходит на работу и понимает, что нужно проводить рутинные тренинги по полиси, писать мануалы, администрировать поток текущих устаревших процессов. Рабочее время занято текучкой и реактивными задачами. Нет времени для системных решений. Хороший специалист понимает, как сделать лучше и разгрузить, но занят выполнением того, что нагружает. Либо человек выгорит, либо уйдет. Начинаем поиск заново.
Кто выиграл?
Если мы вернемся на шаг назад и вспомним базовые принципы, то избежим этой ситуации, неприятной для всех сторон:
  • Опора на определенность - формулируем требования специалиста от реальных задач.
  • Конструктивная согласованность - проверяем, согласованы ли наши требования с реальными задачами, задачи - с приоритетами, а приоритеты - с проблемами и потребностями.
  • Долгосрочность - решаем задачи с прицелом на завтра, а не на закрытие горящей сегодня позиции любыми, даже не самыми объективными способами. Иначе завтра придется переделывать, но уже с худшего старта.
Последний шаг
Давайте подведем итог
Даже в очень запутанной и неопределенной ситуации лучше начать, чем откладывать. Действуем по схеме от определенного к желаемому. Если внимательно выстроить ключевые точки, на них можно опереть базовые процессы. А там, где есть процессы, уже появляется системное планирование, KPI и даже гибкость. Но гибкость функциональная, а не как реакция на пожары.
Думаем, о чем сделать следующий материал
Какая тема вам интересна?
Голосовать
Спасибо!
Давайте обсудим ваш проект!
С нами можно связаться через чат-бот в телеграм
Или отправить сообщение в форме ниже: